ステアリングコミッティは、プロジェクトの重要事項を決める場。役割と運営のポイント

「プロジェクトでステアリングコミッティを設置することになったが、何を決める会議なのかよく分からない」

「ステコミの資料を任されたけれど、何を載せればよいのだろう」

このような悩みを持つ方もいるのではないでしょうか。

ステアリングコミッティ（ステコミ）とは、プロジェクトの方向性や重要事項を審議し、与えられた権限の範囲で意思決定を行う会議体です。

現場の定例会議では決めきれない、予算・スケジュール・体制などの判断を、経営層や関係部門の責任者が行います。

この記事では、ステアリングコミッティの役割やメンバー、進め方、資料の作り方を解説します。

会議が「報告を聞くだけの場」になってしまう原因と、その対策も紹介します。

ステアリングコミッティ（ステコミ）とは

ステアリングコミッティは、英語の「steering committee」をカタカナにした言葉です。

「steering」は舵取り、「committee」は委員会を意味し、「運営委員会」と訳されることもあります。

略して「ステコミ」、または「ステアリング会議」と呼ばれることもあります。

プロジェクトの舵取りをする意思決定の場

ステアリングコミッティの目的は、プロジェクトが目的に沿って進むよう、重要な判断を下すことです。

プロジェクトでは、スケジュールの見直しや追加予算、優先順位の変更など、現場の担当者だけでは決められない問題が起こります。

こうした問題を、決定権を持つ人が集まって判断するのがステアリングコミッティです。

大切なのは、報告を受けるだけで終わらず、必要な判断や対応につなげることです。

定例会議・PM・PMOとの違い

ステアリングコミッティと混同されやすい会議や役割との違いを整理すると、次のとおりです。

区分	主な役割	主な参加者	扱う内容
ステアリングコミッティ	プロジェクトの重要事項を決める	経営層、関係部門の責任者、PM	予算、スケジュール、体制、優先順位の変更など
プロジェクト定例会議	日々の進捗や課題を確認する	PM、各チームのリーダー、担当者	作業の進み具合、課題の対応状況
PM（プロジェクトマネージャー）	プロジェクトを計画し、実行の責任を負う	—	計画、実行、チームの管理
PMO	プロジェクト管理を支援する	—	進捗・課題の集約、報告資料の作成、会議の運営

PMはプロジェクト全体の実行に責任を持ち、権限の範囲内のことは定例会議などで決めます。

権限を超える事項は、あらかじめ定めた手順に従い、ステアリングコミッティやスポンサーなどに判断を求めます。

PMOは、ステアリングコミッティの事務局として、資料作成や会議の運営を担うことがあります。

PMOの種類や役割の違いは、「PMOの3つの種類と役割の違い」で解説しています。

ステアリングコミッティの主な役割

ステアリングコミッティが担う役割は、大きく3つに分けられます。

1．プロジェクトの重要事項を決める

1つ目は、プロジェクトの方向性に関わる判断です。

たとえば、リリース時期の延期、追加予算の承認、対象範囲の縮小や追加などが当たります。

現場で判断できないまま問題を抱え続けると、対応が遅れ、影響が大きくなります。

決定権を持つ人が判断する場を設けることで、課題の放置を防ぎ、計画の見直しや継続の判断を進めやすくなります。

2．進捗とリスクを監視する

2つ目は、プロジェクトが計画どおりに進んでいるかを確認することです。

進捗の遅れや品質の問題、今後起こりうるリスクを把握し、必要に応じて対策を指示します。

リスクの洗い出し方や管理の進め方は、「PMOによるリスク管理の進め方」も参考にしてください。

3．部門をまたぐ課題を調整する

3つ目は、関係部門の間で利害が分かれる課題の調整です。

業務部門とIT部門、発注者と開発会社など、立場の違う関係者が関わるプロジェクトでは、現場同士の話し合いだけでは結論が出ないことがあります。

各部門の責任者が同じ場で判断することで、部門をまたぐ課題を前に進めやすくなります。

ステアリングコミッティのメンバーと開催頻度

ステアリングコミッティを機能させるには、決定権を持つ人が参加していることが欠かせません。

主なメンバー

主な参加者と役割の例は、次のとおりです。

意思決定を行うメンバーと、報告・説明や事務局を担う参加者は、プロジェクトごとに定めます。

メンバー	主な役割
プロジェクトオーナー（経営層など）	定められた権限に基づいて重要事項を判断する
関係部門の責任者	自部門に関わる判断や調整を行う
PM	プロジェクトの状況を報告し、判断を求める事項を説明する
PMO（事務局）	資料作成、日程調整、議事録の作成、決定事項の管理を行う
開発会社の責任者	開発側の状況を説明し、対応方針を示す（必要に応じて参加）

メンバーは、プロジェクトの規模や関係部門の数によって変わります。

人数が多すぎると議論がまとまりにくくなるため、判断に必要な人に絞ることも大切です。

開催頻度とタイミング

開催頻度は、プロジェクトの規模や状況によって決めます。

定期的な開催（たとえば月1回）と、要件定義の完了やテスト開始前など工程の節目での開催を組み合わせる方法があります。

重大な問題が起きた場合は、定期開催を待たずに臨時で開くこともあります。

ステアリングコミッティの進め方

ステアリングコミッティを機能させるには、当日の会議だけでなく、開催前後の準備と共有も重要です。

開催前：論点を絞り、資料を事前に共有する

開催前には、今回の会議で決めたいことを明確にします。

判断を求める事項が多すぎると、時間内に十分な議論や結論に至らないおそれがあります。

資料は会議の数日前までに共有し、参加者が内容を把握したうえで当日を迎えられるようにします。

当日：判断を求める事項から議論する

当日は、進捗報告に時間を使いすぎないように注意します。

進捗は資料で共有し、会議の時間は判断を求める事項の議論に充てるのが効果的です。

結論が出た事項は、その場で決定内容と担当者、期限を確認します。

開催後：決定事項と宿題を共有する

開催後は、決定事項と持ち越した事項、担当者と期限をまとめて共有します。

決まったことが現場に伝わらなければ、ステアリングコミッティを開いた意味が薄れます。

議事録の書き方は、「PMOが議事録を作る利点と書き方」で解説しています。

ステアリングコミッティ資料の作り方

ステアリングコミッティの資料は、参加者が短い時間で状況をつかみ、判断できる形にまとめます。

資料に入れる主な項目

資料の構成例は、次のとおりです。

項目	内容
1．今回判断いただきたい事項	決めてほしいことを冒頭にまとめる
2．全体の進捗	計画に対する進み具合を、遅れの有無がひと目で分かる形で示す
3．主な課題とリスク	影響の大きいものに絞り、対応状況と見通しを示す
4．判断事項の詳細	選択肢、それぞれの影響、推奨案を示す
5．前回の決定事項の対応状況	前回決めたことが実行されているかを示す

判断を求める事項を最初に置くと、会議の目的がはっきりします。

課題の整理の仕方は、「PMOによる課題管理の進め方」も参考にしてください。

判断を求める事項は「選択肢と影響」をセットで示す

判断を求めるときは、問題を報告するだけでなく、選びうる対応と、それぞれの影響を並べて示します。

以下は書き方を示すための架空の例です。

判断いただきたい事項：結合テストの遅れへの対応
案A：リリース日を2週間延期する（追加費用なし、業務部門の移行計画の見直しが必要）
案B：テスト要員を3名追加して予定どおりリリースする（追加費用が発生、品質リスクは残る）
推奨：案A（理由：品質リスクを下げられ、移行計画の見直しは業務部門と調整済み）

このように整理すると、参加者は判断の材料をそろえた状態で議論できます。

推奨案を示す場合も、ほかの選択肢を隠さず、比べられる形で載せることが大切です。

ステアリングコミッティが形骸化する原因と対策

ステアリングコミッティは、運営の仕方によっては「報告を聞くだけの会議」になってしまいます。

よくある原因と対策は、次のとおりです。

形骸化の原因	対策
進捗報告を受けるだけで、判断や対応の必要性を確認していない	判断を求める事項を毎回明確にし、資料の冒頭に置く
決定権を持つ人が出席していない	代理出席の場合の決定権限を事前に決めておく
資料が当日配布で、参加者が内容を把握していない	数日前までに共有し、事前に読んでもらう
決定事項が現場に伝わらない	担当者と期限を決め、次回に対応状況を確認する
悪い情報が上がってこない	遅れやリスクを早めに共有できるよう、報告の基準を決めておく

特に、悪い情報が早く上がる仕組みをつくることが重要です。

問題が大きくなってから報告されると、ステアリングコミッティで判断できる選択肢が限られてしまいます。

PMOはステアリングコミッティでどう関わるか

PMOは、担当する支援の範囲に応じて、ステアリングコミッティの事務局を担うことがあります。

各チームから進捗や課題を集め、判断が必要な事項を整理し、資料にまとめます。

会議の後は、決定事項が実行されているかを追いかけ、次回の会議につなげます。

ユーザー企業側のPMOが、業務部門や開発会社との調整を経て、経営層に判断を求める論点を整理する場合もあります。

ユーザー企業側のPMOの仕事は、「ユーザーサイドPMOの1日の過ごし方」で紹介しています。

本メディアを運営する株式会社クロスオーバーでも、システム開発PMOの仕事として、ステアリングコミッティー向けの報告資料作成を行っています。

プロジェクトの計画策定や推進、問題・課題の整理と解決支援などとあわせて、プロジェクト全体の意思決定を支える仕事です。

こうした仕事に関心がある方は、クロスオーバーの募集要項もご覧ください。

よくある質問

ステコミとステアリング会議は同じもの？

「ステコミ」はステアリングコミッティの略称で、「ステアリング会議」も同じような会議体を指す呼び方として使われます。

ただし、具体的な役割や権限は会社やプロジェクトによって異なります。

どのようなプロジェクトで設置する？

複数の部門の調整や、PMの権限を超える予算・方針の判断が必要なプロジェクトでは、設置が選択肢になります。

関係者が少なく、PMの権限で判断できるプロジェクトでは、定例会議で足りる場合もあります。

開発会社（ベンダー）も参加する？

開発を外部に委託している場合は、開発会社の責任者が参加することもあります。

ただし、発注者側だけで判断すべき事項を扱う回は、参加者を分けることもあります。

まとめ

ステアリングコミッティは、プロジェクトの方向性や重要事項を決める意思決定の場です。

現場の定例会議では決めきれない問題を、決定権を持つ人が判断することで、課題を放置せずに次の手を打ちやすくなります。

機能させるポイントは、判断を求める事項を明確にし、資料を事前に共有し、決定事項を現場まで届けることです。

ステアリングコミッティを「報告の場」ではなく「決める場」として運営することが、プロジェクトの成功につながります。

合わせて読みたい

監修者プロフィール

岩井 知洋

株式会社クロスオーバー
取締役 ITコンサルティング事業部 事業部長

大手SI事業者にて、大規模開発のPMを経験後、日本能率協会コンサルティング（JMAC）に入社し、金融から物流、自治体まで幅広くシステムグランドデザインやシステム化企画、業務分析・改善等の支援に従事。
近年は、JMACのグループ会社であるクロスオーバーにて、メガバンク、政令市、大手アパレル、製造業等におけるシステム再構築やインフラアウトソーシングの案件等のシステム化企画やユーザー側のPMOを中心に支援している。