PMOの設置効果や体制図上の適正位置を解説

PMOを設置する効果は、体制図上でどの位置にPMOを配置するかによって大きく異なります。

PMOは、設置すれば自動的に成果が出る組織ではありません。

設置目的と合わない位置にPMOを配置してしまうと、単なる事務局にとどまり、期待した効果を得られないケースも少なくありません。

そのためPMOの設置を検討する際には、自社がPMOに何を期待しているのかを整理したうえで、体制図上の設置位置を検討する必要があります。

本記事では、PMOの体制図上の設置位置と効果の違いについて、代表的な3つのパターンを取り上げ、それぞれどのような組織に向いているのかまで含めて解説します。

PMOの導入目的と役割とは

PMOの体制図上の設置位置を検討する前に、まずはPMOを導入する目的と、PMOが担う役割について整理しておく必要があります。

PMOは単なる支援組織ではなく、設置目的によって期待される役割や体制図上の位置が大きく変わります。

この前提を押さえずに体制図を設計してしまうと、PMOが形骸化する原因になりやすいため、注意が必要となります。

PMOの主な導入目的

PMOは、プロジェクトマネジメントを組織として支援するために設置されます。

プロジェクトの総責任者であるプロジェクトマネージャー（PM）を補佐し、PMが意思決定や重要な調整業務に集中できる環境を整えることが、PMOの基本的な目的です。

近年では、システムの高度化・複雑化により、大規模かつ長期化するプロジェクトが増加しています。

その結果、PM一人で進捗管理・課題管理・関係者調整などをすべて担うことが難しくなり、PMOの必要性が高まっています。

PMOの主な役割

PMOの役割は一つではなく、担う業務範囲によっていくつかのタイプに分かれます。
一般的には、次の3つの役割に整理されることが多いです。

PMOアドミニストレーター（事務担当）	プロジェクトを推進するための社内手続きや、進捗・課題データの収集、会議体運営など、事務的な業務を担う役割
PMOエキスパート（情報分析、ルール策定）	プロジェクト管理ルールや標準プロセスを策定し、管理方法を統一する役割
PMOマネージャー（PM補佐）	PMO全体をマネジメントし、リソース配分や重要課題の解決を通じて、PMを補佐する役割

PMOは、これらの役割を組み合わせることで、プロジェクトマネジメントを組織的に支援します。

出典：日本PMO協会

体制図上でPMOの役割が変わる理由

PMOの導入目的は共通していても、体制図上の設置位置によって、実際に担う役割や影響範囲は変わります。

例えば、PM直下に配置されるPMOは、個別プロジェクトの管理支援に重点を置くことになります。

一方で、部門責任者や経営層直下に配置されるPMOは、複数プロジェクトを横断的に管理する役割が中心となります。

そのため、体制図を検討する際には、「一般的にどの配置が多いか」ではなく、自社がPMOに何を期待しているのかを起点に考えることが重要です。

体制図①：プロジェクト事務局型

プロジェクト事務局型は、特定のプロジェクトを成功させることを目的としてPMOを設置するパターンです。

体制図上では、PMの直下にPMOを配置し、PMを補佐する立場でプロジェクト全体を管理します。
個別プロジェクトに深く関与する点が、この設置パターンの大きな特徴です。

特徴のポイント

プロジェクト事務局型PMOは、PMの右腕として機能する存在です。

進捗管理・課題管理・関係者調整など、プロジェクトマネジメントに関わる業務を横断的に支援し、PMが意思決定に集中できる環境を整えます。

プロジェクト事務局型PMOの主な特徴は次のとおりです。

• 体制図上、PMの直下に配置される
• 個別プロジェクトの管理業務に深く関与する
• サブプロジェクトや複数チームを横断して管理する
• 大規模・複雑なプロジェクトで採用されやすい

特に、関係者が多く調整業務が増えやすいプロジェクトでは、PMOの存在がプロジェクト全体の安定につながります。

向いている組織・プロジェクトの例

プロジェクト事務局型PMOは、すべてのプロジェクトに適しているわけではありません。
次のような条件に当てはまる場合に、効果を発揮しやすい設置パターンです。

• 単一プロジェクトだが、予算規模や関係者が多い
• 複数のサブプロジェクトを同時に管理する必要がある
• PMがプレイングマネージャーとなり、管理工数が逼迫している
• ステークホルダー調整や報告業務の負荷が高い

このような場合、PMOが管理業務を担うことで、PMの負担軽減と意思決定の質向上が期待できます。

設置効果の紹介

体制図上、プロジェクト事務局型でPMOを設置すると、個別プロジェクトにおける管理品質の向上が期待できます。

進捗や課題の可視化が進み、タスクの抜け漏れや対応遅れを防止しやすくなります。

具体的には以下のような効果が期待できます。

• 進捗・課題管理の精度向上
• 管理タスクの分担によるPMの負荷軽減
• ステークホルダー調整の一本化
• プロジェクト内の管理ルール・運用の統一

特に大規模プロジェクトでは、PMOが横断的に管理を行うことで、プロジェクト全体の見通しが立てやすくなります。

注意点・よくある失敗

プロジェクト事務局型PMOは効果が高い一方で、設計を誤ると十分に機能しないケースもあります。

よくある注意点には以下のようなものがあります。

• PMOに権限がなく、指摘や是正が形骸化する
• PMOが事務作業だけを担い、管理改善につながらない
• PMとPMOの役割分担が曖昧になる

このような事態を防ぐためには、PMOの役割範囲と権限を体制図上で明確にし、PMとの責任分担を事前に整理しておくことが重要です。

体制図②：全社型

全社型は、個別プロジェクトではなく、複数のプロジェクトを横断的に管理することを目的としてPMOを設置するパターンです。

体制図上では、CIOやIT部門責任者など、IT部門全体を統括する立場の直下にPMOを配置するケースが一般的です。

プロジェクト単位ではなく、全社視点でプロジェクトを管理する点が、この設置パターンの特徴です。

特徴のポイント

全社型PMOは、個々のプロジェクトに深く入り込むというよりも、全体統制や基準作りを担う役割を持ちます。

プロジェクト管理の考え方や進め方を統一し、組織としてのプロジェクトマネジメント力を底上げすることが主な目的です。

全社型PMOの主な特徴は次のとおりです。

• 体制図上、CIOやIT部門責任者の直下に配置される
• 複数プロジェクトを横断的に管理する
• プロジェクト管理基準やルールの策定を担う
• 経営層への報告やIT投資管理に関与する

このように、全社型PMOは「個別最適」ではなく「全体最適」を重視した役割を担います。

向いている組織・プロジェクトの例

全社型PMOは、プロジェクト数が少ない組織よりも、多数のプロジェクトを同時に進めている組織で効果を発揮します。

• 同時並行で複数のプロジェクトが進行している
• プロジェクトごとに管理品質のばらつきがある
• IT投資の優先順位付けが課題になっている
• 経営層への進捗・投資報告を整理したい

このような状況では、全社型PMOを設置することで、プロジェクト全体の見える化と統制がしやすくなります。

設置効果の紹介

体制図上、全社型でPMOを設置すると、プロジェクト管理品質の底上げが期待できます。

管理基準の統一やレビュー体制の整備により、プロジェクトごとの進め方や成果に大きな差が出にくくなります。

全社型PMOによって期待できる効果は次のとおりです。

• プロジェクト管理基準の統一
• 計画書・報告書レビューによる品質向上
• ゲート判定の円滑化
• IT投資・プロジェクト全体の見える化

また、複数プロジェクト間に依存関係がある場合でも、全社視点で進捗を把握することで、全体としての遅延リスクを抑えやすくなります。

注意点・よくある失敗

全社型PMOは強力な統制が可能な反面、運用を誤ると現場の負担が増えるリスクがあります。

よくある注意点は次のとおりです。

• 個別プロジェクトに過度に介入してしまう
• 管理・報告工数が増え、現場のスピードが落ちる
• PMOの役割範囲が曖昧で、責任の所在が不明確になる

これらを防ぐためには、全社型PMOが関与する範囲を明確にしておくことが必要となります。

例えば「一定規模以上の投資案件のみ管理対象とする」など、ルールを定めておくことが重要です。

体制図③：ハイブリット型

ハイブリット型は、プロジェクト事務局型と全社型の両方の考え方を取り入れたPMO設置パターンです。

体制図上では、全社視点のPMOと、個別プロジェクトを支援するPMOの両方が存在する形となります。

プロジェクト数が多く、かつ重要度の高い案件を複数抱える組織で採用されることが多い設置方法です。

特徴のポイント

ハイブリット型PMOは、個別最適と全体最適の両立を目指す点が最大の特徴です。

全社型PMOが全体統制を担い、プロジェクト事務局型PMOが個別プロジェクトを深く支援する役割分担となります。

ハイブリット型PMOの主な特徴は次のとおりです。

• 全社型PMOとプロジェクト事務局型PMOが併存する
• プロジェクトの重要度に応じて関与レベルを変えられる
• 大規模・高リスク案件に手厚い支援が可能
• 組織としてプロジェクト管理を強化しやすい

このように、柔軟なPMO運用ができる点がハイブリット型の強みです。

向いている組織・プロジェクトの例

ハイブリット型PMOは、リソースを多く必要とするため、すべての組織に適しているわけではありません。

次のような条件に当てはまる場合に、導入効果を発揮しやすい設置パターンだと言えます。

• 多数のプロジェクトを同時に抱えている大規模組織
• 全社型PMOはあるが、大型案件が不安定になりやすい
• 経営層から重点プロジェクトの可視化を求められている
• プロジェクトごとの重要度に差がある

このような場合、重要度の高いプロジェクトにのみプロジェクト事務局型PMOを設置することで、管理のメリハリをつけることができます。

設置効果の紹介

ハイブリット型PMOを採用することで、個別プロジェクトの管理品質向上と、全社的な統制の両方を実現できます。

全社型PMOによる基準統一と、プロジェクト事務局型PMOによる現場支援が組み合わさることで、プロジェクト全体の成功確率を高めることができます。

ハイブリッド型PMOの導入で期待できる主な効果は次のとおりです。

• 重要プロジェクトの炎上リスク低減
• 全社視点での進捗・投資管理の強化
• プロジェクト管理品質の底上げ
• 経営層への説明・報告のしやすさ向上

注意点・よくある失敗

ハイブリット型PMOは効果が高い反面、設計を誤ると管理過多に陥りやすい点に注意が必要です。

よくある失敗例は次のとおりです。

• 同じ内容を複数のPMOに報告する運用になっている
• PMO同士の役割分担が曖昧になっている
• 管理指標やフォーマットが統一されていない

これらを防ぐためには、全社型PMOとプロジェクト事務局型PMOの役割・権限を明確にし、報告ルートや管理指標をできる限り共通化することが重要です。

PMO設置パターン別 比較表

ここまで、PMOの設置パターンとして「プロジェクト事務局型」「全社型」「ハイブリット型」の3つを紹介してきました。

それぞれの特徴を整理すると、PMOに求める役割や関与範囲が大きく異なることが分かります。

項目	プロジェクト事務局型	全社型	ハイブリット型
主な目的	個別プロジェクトの成功支援	複数プロジェクトの全体統制	個別支援と全体統制の両立
体制図上の位置	PM直下	CIO・IT部門責任者直下	全社型＋PM直下の両方
関与範囲	特定プロジェクトに深く関与	全社横断で広く関与	重要PJは深く、その他は全体管理
向いている組織	大規模・複雑な単一PJを持つ組織	同時並行PJが多い組織	大規模組織・重点PJが明確な組織
期待できる効果	管理品質向上、PM負荷軽減	品質の底上げ、IT統制強化	炎上防止と全体最適の両立
注意点	権限不足だと事務局化しやすい	過剰管理になりやすい	管理・報告が重複しやすい
設計時のポイント	PMとの役割分担を明確に	管理対象を限定する	役割・報告ルートを整理

上の比較表からも分かるとおり、プロジェクト事務局型は個別プロジェクトの管理強化に向いており、
全社型は複数プロジェクトを俯瞰して統制する役割に適しています。

一方で、ハイブリット型は両者のメリットを活かせる反面、設計を誤ると管理や報告が重複しやすくなる点に注意が必要です。

重要なのは、「どの設置パターンが一般的か」ではなく、自社がPMOに何を期待しているのかを明確にしたうえで体制を選ぶことです。

PMOの設置パターンは一度決めたら変えられないものではありません。

プロジェクトの規模や数、組織の成熟度に応じて、段階的に見直していくことも有効な考え方といえるでしょう。

まとめ：PMOの効果を発揮するために

この記事では、体制図上PMOをどの位置に設定するか、パターンごとに解説を行いました。

PMOの効果を発揮するためには、自社がPMOによりどのような効果を得たいかを認識したうえで、体制図上適切な位置にPMOを設定する必要があります。

また、PMOの設置位置によって、PMOに求められるスキルセットも変わってきます。

自社が体制図のどの位置にPMOを設置したいかにより、必要な人的リソースも変わってくることにも注意が必要です。

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監修者プロフィール

岩井 知洋

株式会社クロスオーバー
取締役 ITコンサルティング事業部 事業部長

大手SI事業者にて、大規模開発のPMを経験後、日本能率協会コンサルティング（JMAC）に入社し、金融から物流、自治体まで幅広くシステムグランドデザインやシステム化企画、業務分析・改善等の支援に従事。
近年は、JMACのグループ会社であるクロスオーバーにて、メガバンク、政令市、大手アパレル、製造業等におけるシステム再構築やインフラアウトソーシングの案件等のシステム化企画やユーザー側のPMOを中心に支援している。